对企业而言，整个试用期都应该作为新人入职培训期，科学制订培训目标，合理安排培训项目，选择专业评估方法，打造卓有成效的新人入职培训。
天差地别型：热情很高，但工作表现平平，跟面试时留下的印象相比，差距很大；
水土不服型：工作能力强，却难以认同公司文化和工作风格，导致与上下级产生矛盾、冲突；
孤芳自赏型：认同公司文化，也表现出很强的工作能力，但与团队氛围格格不入，难以产生业绩。
事实上，这三种状况可以通过科学设计新人入职培训来解决。
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按照三个层级制订培训目标
任何培训项目都要投入一定的人力、物力，甚至财力，这是培训的成本。如果有一个培训目标没有完成，就意味着招聘的新人没有发挥出最大的人力资本价值，给企业造成了浪费。
通过近年来对新人培训的观察和实践，我发现，要实现人岗匹配，新人需要经过三个阶段——磨合期、适应期和发展期。
磨合期是指新人从对公司产品、环境与文化的陌生到认同公司文化、接受制度规定、熟悉人际环境的过程；
适应期是指新人深入了解岗位工作职责，掌握新的工作技能方法的过程；
发展期是指新人真正在岗位上发挥才能、贡献业绩的过程。
由此，在新人培训体系的设计上，我提出了“磨合期学文化、适应期长本事、发展期出成绩”的设计思路。
顺应这个设计思路，制订培训目标时，我们可根据KSA模型，按照态度、知识、能力从三个层级，从素养、认知、技能三个维度设置培训目标和课程，助力新人尽快做出业绩。
KSA模型
目标—培训—课程参考模型
职业素养课程针对的是磨合期的新人培训，主要从企业文化、制度、职场礼仪等着手；基础知识意在让新人学习与岗位相关的各种知识；知识学习之后的专业技能重在实践操作。
三个环节紧密联系，持续应对新人面临的三个时期。
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项目设计：连接“心手脑”
根据提升新人职业素养、基础知识、专业技能三大目标，结合人才发展的规律，我们认为，新人入职培训项目设计要做到“连心、连手和连脑”。
磨合期的企业文化培训
连手：岗位技能辅导
新人熟悉了公司文化和制度，下一步就要正式开展岗位工作。很多公司的入职培训往往止步于第一阶段，之后，培训部门就把新人“甩”给用人部门了。事实上，新人经过短暂的“连心”阶段，并不能真正将企业文化固化成自己的行为。
该阶段可采取导师辅导模式，由用人部门负责给新人指派导师，签订师徒协议，制订岗位辅导计划，让新人了解岗位职能职责、专业知识等。
适应期的岗位技能辅导
在此过程中，培训部门要与用人部门做好沟通，在新人遇到困难时，及时给予资源支持，本着激发新人潜能的目标引导其克服难题，达到组织与个人的双赢。
发展期的实战演练
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每阶段选择专业评估方法
新人培训基本采用内部资源，如内训师和内部开发课程，对培训经费的投入往往并不算高。尽管如此，培训效果评估依然必不可少，因为没有评估无法有效地检验成果，更无法针对性改进。
每一个阶段都应该选择专业评估方法，一方面可以检验新人的学习能力和培训成果，为后期新人试用期转正评价工作提供依据，另一方面也能发现培训组织和课程内容方面的改进提升点，不断优化培训过程。
我们建议采取业界经典的柯氏四级评估模型，从反应层、学习层、行为层和结果层四方面开展评估。
磨合期评估由培训部门统一组织，主要进行反应层和学习层的评估。
反应层评估可采取问卷调查的方法了解新人的培训感受，并树立培训部门专业的形象。问卷设计可以从课程内容、讲师授课和培训组织实施等方面考虑，问卷的问题不宜过长，要清晰易懂。学习层评估可采取闭卷考试法，强化学员记忆，为后面两阶段的培训打下基础。
适应期：学习层与行为层评估
适应期评估由用人部门主导，培训部门提供资源和技术支持，主要采取学习层和行为层评估结合的方式。
